Продолжая приводить в порядок «убер-мысли», в продолжение «теории убера» и размышлений о важности модели предметной области сегодня перейдем к еще более важному: рынку и его ролевой модели. Я имею наглость утверждать, что осознание именно этих сущностей позволяет «проектировать правильный убер».
Для понимания материала крайне рекомендуется сначала ознакомиться с двумя упомянутыми статьями, ибо без них прочтение этого текста будет лишь переводом времени.
Итак, под «уберизацией» мы понимаем в первую очередь увеличение эффективности деятельности участников рынка при выполнении экономических транзакций между ними. Рост эффективности достигается за счет автоматизации этого взаимодействия и формирование рыночных сделок в реальном времени, снижения транзакционных издержек и как следствие — роста специализации, разделения труда. Автоматизация же в свою очередь зависит в первую очередь от того, какой степени сопоставимости предложений и потребностей мы можем достичь.
В общем случае сервис «B2B чего угодно» имеет дело со всем огромным набором товаров и услуг, в силу чего основные трудозатраты перетекают из «поиска контрагентов» в «сопоставление предложений», но все же остаются значительными. Что, конечно, есть прогресс если сравнивать с более старыми методами построения хозяйственных связей.
Отсюда первый вывод: дальнейший рост эффективности «уберизации» возможен только на ограниченных по информационной модели рынках. Следующим уровнем развития «убер-сервисов» по лестнице эффективности являются сервисы отраслевые, сфокусированные и работающие на более узких рынках.
Замечу, что если внимательно посмотреть на немолодые уже и очень успешные проекты типа booking.com, то придется констатировать, что он и ему подобные как раз и работают на очень конкретном рынке с хорошо проработанной информационной моделью.
Вопрос в том, как «спроектировать убер» исходя из того, что он должен нести в себе максимум ценности своим клиентам? Какова последовательность действий? Есть предложение по этому поводу.
Дело в том, что любой более-менее конкретный рынок можно разложить в ролевую модель, совокупность рыночных ролей, взаимодействующих между собой. И весь информационный контекст создается именно в этих взаимодействиях, ибо только в контексте взаимодействия товар имеет целевой набор осмысленных атрибутов.
Поэтому порядок «проектирования убера» должен быть таков:
- Очертить «границы рынка». Возможно, они поплывут по итогам анализа, но начать надо именно с этого.
- Определить состав ролей внутри получившейся зоны.
- Определить «связи» — взаимодействия ролей.
- В контексте каждой «связи» уяснить информационную модель, требуемую для максимальной автоматизации выполнения функции, а самое главное — оптимальный сценарий исполнения.
- Сгруппировать похожие модели вместе, возможно выстраивая некоторую избыточность атрибуции сущностей.
Эта работа требует серьезных аналитических навыков, опыта отделения важного от яркого и, что самое главное, очень хорошего знания предметной области. Потому одним из самых серьезных барьеров на пути «уберизации» будет тот факт, что знатоки предметной области далеки от убер-концепций.
Но если мы это сделаем, то в общем случае для определенного B2B рынка мы получим вот такую картину:
Если разобраться, то она объясняет как на определенном рынке роли передают друг другу разные сущности для того, чтобы на выходе сформировать для покупателя ценность, за которую он готов платить.
Соответственно, за границей нашей B2B убер-системы оказываются конечный покупатель (B2C), хотя для некоторых рынков он может оказаться внутри и даже быть основным драйвером. Точно так же с другой стороны наша убер-система ограничена какими-то крайними ролями, дальнейшие цепочки источников которых нам уже не интересны. За границами нашей модели схематично показаны Поставщики (Supplyer) наших «пограничных» ролей. Ведь они поставляемые в систему ценности тоже не из мирового эфира создают.
Вот как раз грамотно провести границы системы и определить роли — ближе к искусству, чем к ремеслу, но без грамотной модели рынка его внятная и эффективная уберизация вряд ли возможна. Зачастую успешные проекты делают это интуитивно.
Важно понимать, что каждый круг «R» — это роль. Не организация, не юрлицо, не рыночный агент как таковой, а именно роль в системе. Может быть сколько угодно организаций, выполняющих эту роль. Организация может сочетать любой количество ролей. Суть от этого не меняется, роль остается ролью, взаимодействие на рынке происходит именно между ролями, а если какая-то организация сочетает взаимодействующие роли — то это значит только то, что взаимодействие между этими ролями «схлопнуто» внутри ее бизнес-процессов.
В каждой «связи» между ролями речь идет о вполне конкретном, более узком наборе сущностей, предметов взаимодействия, который можно и нужно анализировать отдельно. Более того, сам план развития убер-сервиса можно строить от этого ролевого взаимодействия, вводя постепенно одни виды взаимодействия за другими и увеличивая ценность сервиса.
Применительно к каждой роли надо осознать:
- Предмет взаимодействия. Что там движется. И зачем.
- Степень атрибуции этого предмета. Можем ли мы определить его однозначно?
- Интересы роли в этой связи. Например «купить как можно дешевле». Каковы критерии выбора, следующие из этих интересов?
- Оптимальный общий подход к выбору контрагента в этом взаимодействии: «витрина продавца», «витрина/аукцион покупателя», «автоматическое формирование сделок» и т.д., и, следовательно, как оптимальным (а не привычным!) способом его организовать.
Разрисовав эту схему, мы должны понимать, что убер-сервис не обязан тупо реализовывать ее, он имеет полное право трансформировать ее во что-то более эффективное, исключая те звенья, которые не добавляют ценности. Вот здесь и возникает пресловутое «исключение посредников». В то же время надо понимать, что сложившиеся схемы не перестраиваются моментально, и игнорировать их — самоубийственно.
Например, мы можем видеть «стратегическую» схему вот так:
Это значит только то, что нам придется принимать во внимание необходимость удовлетворить «убиваемую» роль на старте, но стратегически вкладываться в ее оптимизацию смысла нет — аннушкино масло мы вот-вот разольем!
Таким образом, описанный подход позволяет:
- Четко определить границы «убер-сервиса», кто его участник, а кто — нет.
- Сформулировать список рыночных ролей и предоставить каждому участнику рынка эффективные инструменты в соответствии с его набором ролей.
- Осознать тот информационный набор, с которым предстоит иметь дело, его размер и сложность.
- Понять конкретные бизнес-функции в разрезе ролей, которые мы собираемся выполнить вместе с клиентом.
- И главное: сформулировать ценностное предложение, отвечающее интересам каждой роли.
Все это вкупе даст нам возможность реально оценить перспективы «уберизации» выбранного сектора. В частности — стоит ли вообще браться за это дело?
Безусловно, в рамках статьи сложно разъяснить все нюансы этого процесса, побочные ветви анализа, так же как невозможно описать детально весь тот набор информации, который мы обязаны получить в результате анализа. Однако, если у вас есть желание «уберизировать» какой ни будь сектор, отраслевая экспертиза и некоторый избыток ресурсов — мы можем попробовать сделать это вместе!
Анонс: Ну а в следующей серии мы для примера прогоним по алгоритму моего любимца — рынок пластиковых окон в части B2B. Но и это еще не все! Ведь эта схема до боли похожа на схемы, которые использует Теория Ограничений. Да-да, отраслевой «убер» видит систему в целом, ее узкие места и может в целом же ее и оптимизировать. Но о этом — в другой раз!
Stay tuned!