Продолжая размышления на тему «уберизации» экономики, начатые рассмотрением принципов и информационного пространства, разберем один конкретный кейс — рынок пластиковых окон B2C и почему уберизация там откровенно буксует.

Беглый взляд на этот рынок наводит на мысль, что он идеален для «уберизации». Номенклатура комплектующих ограничена, что ведет к конечному числу возможных комбинаций, количество же производителей и покупателей — огромно.

С точки зрения интернет-маркетинга «пластиковые окна» давно стали мемом и синонимом задачи, решить которую успешно — уровень Бога. Прогноз средней цены клика, который дает Яндекс.Директ чудовищный: от тысячи рублей до двух! Тысячи лендингов и сайтов используют все возможные способы манипуляции сознанием чтобы загнать несчастного посетителя в «воронку продаж» и дотолкать его как минимум до вызова замерщика, а дальше оно уже легче идет.

К тому же этот рынок достаточно структурирован по функциям. Так, число продавцов на нем в разы превышает число производств, продавцы сотрудничают с разными производствами, монтажные бригады зачастую независимы и сотрудничают с разными продавцами, т.е. рынок имеет развитую ролевую структуру в секторе предложения.

Казалось бы, на таком рынке просто обязаны появляться эффективные убер-проекты, ведь так много надо «встретить» между собой. Однако, вдумчивый поиск приводит только к «оконным порталам» с бесконечными списками производителей не позволяющими оценить их реальную репутацию и «тендерами», где требования невнятны, а предложения невыразительны, в стиле «ну это где-то 110000 рублей, звоните, договоримся!». Они даже не формируют ценовую аналитику рынка. Удивительно, не правда ли? Почему так?

Моя гипотеза на этот счет проста: дело в том, что понятийное поле потребителя и продавца на этом рынке имеет существенный разрыв! Потребитель не знает, кто такой Rehau и чем он лучше остальных, чем девятикамерный профиль лучше, чем пятикамерный, зачем нужен трехкамерный степлопакет и так далее. Потребитель с продавцом говорят на разных языках, и этот разговор совсем не прост. В итоге «переводчиком» становится тот самый мастер-замерщик или представитель на точке продажи, который и конвертирует невнятное «мне бы окна» в понятные для производства параметры.

Со стороны это выглядит как если бы такси-сервисы внезапно начали требовать при заказе указать желаемую мощность двигателя авто, объем багажника в литрах или размеры шин. То есть вещи, безусловно влияющие на комфортность поездки, но для потребителя непонятные и потому — второстепенные.

В дополнение к этому, это заказной товар, обязанный иметь четко определенные размеры, пара сантиметров туда-сюда — и качество результата теряется. Вдобавок, чтобы определить правильный размер — нужен опыт и знания, которыми рядовой потребитель не обладает. А мы помним, что до тех пор, пока мы не можем выстроить информационную модель, детализирующую предмет сделки до уровня взаимозаменяемости — наши возможности по построению убер-сервиса сильно ограничены.

Итак, поняв ключевые причины текущей ситуации, зададимся вопросом: можно ли в ней что-то подкрутить таким образом, чтобы уберизация стала возможной? Полагаю, что можно! Для этого нам надо понять сам цикл сделки со стороны клиента и реструктурировать его «убероподобным» образом.

Итак, имея на входе слабо структурированный потребности, потребитель пытается осознать рынок, итогом чего является его персональный «шорт-лист». Учитывая, что большинство компаний придерживаются тактики «замерщик бесплатно», потребитель тратит какое-то время на коммуникации с представителями компаний, каждый из которых конвертирует его потребности в четкую спецификацию, а зачастую — в несколько вариантов, привязанную к своей компании и расчет цены. Потребитель выбирает из этих предложений — ну а дальше все идет по накатанной.

Понятно, что с каждым следующим «замером» потребитель становится все более квалифицированным. Так же понятно, что он получает пяток предложений, сопоставление которых — тоже та еще задача.

На данной схеме отчетливо виден разрыв между изначальным размытым представлением потребителя о продукте и набором конкретных спецификаций продукта, равно как и кем этот разрыв закрывается.

Ключевой вопрос «уберизации» состоит в том, можно ли закрыть этот разрыв иным способом, предложить промежуточный «язык», модель спецификации, достигающей одновременно максимального учета потребностей клиента и понятности для производителя? Ведь только такая спецификация решает задачу достижения «достаточной взаимозаменяемости предложений» и разблокирует «убер-эффект».

Таким образом, мы приходим к необходимости описанной в предыдущей статье мета-модели «окон» в промежуточных терминах, транслируемой с достаточной однозначностью в понятийное поле производителя.

В каких терминах думает потребитель? Это в большей степени относится к его самосознанию, чем к окнам. Попробуем смоделировать:

1. Ценовая группа => [эконом; комфорт; элит]
2. Тепло и не дует => класс энергосбережения, шкала из 3..4 градаций типа [нормальный; повышенный; максимальный]
3. Красота => [не имеет значения; дизайн(форма, цвет)]
4. Безопасность => [не имеет значения; взломостойкость]
5. Надежность => гарантии, репутация и восприятие как компонент, так и компаний

Внимательно посмотрев на плоскости восприятия мы понимаем, что все многообразие комплектующих мы можем структурировать в основных потребительских плоскостях «под ответственность сервиса», избавив потребителя от бремени разбирательства в видах профиля и производителях фурнитуры. Кроме того, часть параметров взаимозависима. И даже более — трансляция получается двусторонняя, что дает возможность накапливать информацию о ценах в разрезах мышления потребителя и давать ему бюджетные ориентиры на самых ранних стадиях контакта, что само по себе уже является ценностью.

Однако, как бы грамотно мы не транслировали требования, остаются размеры, определение которых требует квалификации. Этого нельзя добиться без участия специалиста, но кто сказал, что специалист обязан принадлежать конкретному производителю? С учетом того, что нет «фирменных методик замера»? К слову, профессиональные замерщики — тоже отдельная роль, и некоторые из них работают с несколькими компаниями сразу.

Итак, реорганизуем рабочий цикл на убер-манер. Получим следующее.

Итак, мы переложили на убер-сервис бизнес-функцию конвертации потребностей клиента в однозначную мета-модель. Тем самым мы сэкономили время клиента, сведя число необходимых физических контактов к одному. Кроме того, мы перенесли роль замерщика из «впаривающего свою фирму» в роль «партнера, помогающего сделать лучший выбор».

В результате мы имеем потребность, выраженную в терминах нашей мета-модели, благодаря которой мы вовлекаем в предоставление предложений только тех производителей, которые соответствуют заданной ей параметрам по используемым материалам, позволяя всему их сообществу экономить свое время на создание заведомо непроходных предложений. Следующим шагом может быть прямая интеграция системы запросов с системой генерации предложений и производственного планирования производителей, т.е. исключение человека из цикла продаж производителей, переход точки принятия решения о ценах с «конкретного предложения» на уровень «регулирования потока сбыта ценой».

Помимо этого мы отделили функцию изготовления и доставки от функции установки. Во-первых, это означает более глубокую специализацию участников рынка, а во-вторых — делает итоговую стоимость более прозрачной. Здесь мы обязаны зафиксировать минимальный стандарт качества производства работ, накапливать статистику их трудоемкости и давать собственный прогноз сроков исполнения. Так же разумно дать установщикам инструмент ведения собственного графика занятости, предлагая им работы только на свободные таймслоты. Таким образом, мы формируем «воркфрейм» работы бригады, которая по сути и является отдельным очень маленьким бизнесом.

Третье и главное — мы на протяжении всего цикла накапливаем информацию, структурированную в соответствии с нашей мета-моделью плюс отзывы клиентов. Таким образом мы формируем репутацию участников — основополагающую базу для оценки рисков.

В результате, в терминах предыдущей статьи, мы собираем все четыре компонента информационной модели, необходимые для «уберизации сектора» за счет взятия на себя одной из операций в цикле сделки, ибо другой подход в этом секторе не даст необходимого эффекта и не позволит в достаточной степени структурировать информационное пространство.

Аналитические инструменты, которые можно создать на этой информационной базе я предлагаю вообразить самостоятельно. Здесь огромный простор для творчества, дающий как ценную информацию по рынку в целом, так и важнейшие управленческие данные для участников, например, ответ на вопрос «не слишком ли дешево я продаю?».

Важно отметить, что данный концепт здорово подрывает шаблон «убер-сервиса» как насквозь виртуального бизнеса, не имеющего ничего, кроме арендованных вычислительных ресурсов, идеи и софта. Но в том-то и смысл, что «уберизация» не обязана быть на 100% виртуальной и является лишь способом оптимальной организации рынка с максимальным задействованием потенциала ИТ и телекома. При необходимости убер обязан «идти в поля». Хотя и «замерщики-консультанты» могут быть независимыми агентами, действующими в соответствии с правилами и информационной моделью «убер-сервиса». Не это главное, главное, что сервис определяет технологический цикл и информационное поле сделки, структурируя ее в соответствии с рыночными ролями и их интересами. И да, снова «либо так, либо никак».

Ценность такого сервиса для всех ролей видится очевидной, однако не вредно будет акцентировать отдельные моменты:

1. Для покупателя — единственный физический контакт, экономия времени и уверенность в оптимальном выборе, разумности риска и наличии механизма «обратной связи»
2. Для «профессионального замерщика-консультанта» — непрерывный поток оплачиваемой работы в соответствии с графиком, который ты составляешь себе сам
3. Для производителя — поток вменяемых заказов, экономия на привлечение клиента и маркетинге, возможность балансировать загрузку ценой, концентрируясь на эффективности производства. Отсутствие дисбалансов между производством и ресурсом монтажников
4. Для установщиков — непрерывный поток оплачиваемой работы в соответствии с графиком, который ты составляешь себе сам, ибо число заказов, циркулирующих в системе заведомо выше, чем у любого отдельного производителя
5. В определенной мере для всех — включение географии в информационное поле помогает здорово оптимизировать работу, ибо для мелких заказов логистические издержки могут легко достигать 30% и более.

В целом данная схема, как и любая «убер-концепция» позволяет эффективному производителю товаров и услуг загрузиться под предел производительности по справедливой рыночной цене, в то время как производители неэффективные вытесняются «на обочину рынка» и вынуждены довольствоваться остатками его емкости. Что, собственно, и является «эффективной организацией рынка». Эффективные растут, неэффективные — умирают, отдельно в рамках каждой роли.

Такой сервис может быть легко конвертирован в сектор B2B путем незначительного изменения рабочего цикла: прямой работы квалифицированного заказчика с мета-моделью и дополнительных механизмов: «графика поставок», дробления заказа между производителями, возможности разделения объема работ по монтажу между многими исполнителями, возможность только заказа и доставки изделий и т.д.

Так же данный подход можно распространить и на другие сектора с похожим циклом, например — натяжные потолки, где так же ограничена номенклатура материалов, совершенно идентична структура рынка в части предложения и в общем-то все очень похоже с точностью до названия изделий.

Последнее, что стоит отметить, это тот факт, что такой сервис не может родиться из самого рынка и быть создан одним из его участников. Наивно ожидать, что кто-то, выполняющий достаточно успешно одну из описанных рыночных ролей вдруг «встанет над схваткой». Парадокс уберизации в том, что она не может родиться из рыночных ролей и всегда должна приноситься либо извне, либо делаться кем-то, кто понимает рынок, но сознательно отказывается от любой из существующих ролей. Но это — тема для другой статьи…